12位东南亚创业老兵,近6万字原创内容,精华部分抢先看 |《东南亚创业实操指南》

很多人说现在的东南亚是十年前的中国,大家都期待着相似的互联网故事以同样的韵律发生。

但在我们看来东南亚更像是一个多维时空,有非常多互联网之外的机会和惊喜涌现,传统的物流、供应链、品牌、地产、医疗等领域依然有大量问题等待解决。

我们通过奋战一线的创业案例和结构化的本地创业理论,解构了在东南亚创业所需的能力模块,包括:用户增长和市场扩张、跨国组织管理、商业化变现、物流和供应链管理、产品设计和本地化,呈现出现在的《东南亚创业实操指南》,希望给出海团队借鉴参考,以此避免踩坑、更快成长。

这本实操指南汇聚了12位作者近6万字的原创内容。为方便读者在阅读整本白皮书前,对内容有更具体的了解,我们对白皮书进行了摘录整理,希望能够让你在最短的时间内,了解到这本白皮书的精髓。同时,也方便各位读者根据导读选取自己感兴趣的章节进行后续阅读。

一、 用户增长和市场扩张

东南亚是一个多文化、多语言、多宗教的市场,每个地区都有独特的消费者画像,商业环境复杂。

如何跨地域扩张、实现用户增长是创业者面临的一大挑战。

在白皮书中,我们通过不同类型和规模的公司发展实例,和大家分享多种获得用户增长的路径。

1. 尽早扩张

最重要的经验是尽早扩张:从一开始即制定并启动跨国市场的扩张战略,而不是在某个国家深耕后才逐步拓张海外。

之所以如此重要,是因为来自过往的经验表明,初创企业在东南亚市场能否成功规模化,很大程度上取决于其在多个国家间的扩张速度,包括与当地监管机构、合作伙伴建立关系网络的速度,以及产品本地化开发的速度等等。

东南亚两大出行巨头Grab和Gojek的不同扩张路径:Grab从一开始便在多个市场同时推进,Gojek深耕印尼8年后才开始向周边国家扩张,效果并不理想

2. 明智扩张

尽早扩张并不意味着要初创公司盲目扩张到新市场中。如上所述,进行本地化运营在东南亚尤为重要。

每个国家都有自己的法规、消费者习惯和地理特征。例如,新加坡消费者的消费能力与缅甸有着本质的区别,越南的地理环境与印度尼西亚也大不相同:印尼是由数百个岛屿组成的群岛,对某些行业造成严重的物流挑战。

3. 与监管部门沟通

公司每次进入新市场或推出新服务时,都应事先与国家监管机构进行沟通。

东南亚各个国家监管机构的风格各不相同,出海团队到当地后,应该主动与监管机构建立联系,让监管机构充分了解团队业务可以对当地经济和社会带来的促进意义。

拿到监管机构的“好人卡”,对业务拓展会有很有帮助。如果没有和监管机构建立良好关系,那么即使公司间需求完美契合,监管机构也有可能成为影响项目进度的重要因素。

4. 拥抱合作伙伴

与监管部门保持良好的关系对于进入新市场或开启新服务至关重要。但是,公司随后发展该市场的服务时,尤其在资源有限的情况下,就必须利用本地现有业务,而不是从头开始构建一切。

合作伙伴会促进市场份额的快速增长,并允许公司在每个市场中更有效地推出服务。相反,内部建造需要更长的时间,而且通常更昂贵。

对出海团队来说这一点尤其重要,有时甚至可以放弃部分话语权,和当地合作伙伴成立合资公司,共同运营以更快打开局面。

5. 投资人才

经验丰富的人才在东南亚十分稀缺。当初创企业进入新市场时,找到一支稳定且经验丰富的管理团队至关重要。

由于东南亚普遍缺乏本土经验丰富的技术领导人才,初创企业需要探索如何成功地将具有市场知识的本地管理者与具有行业经验的国际管理者结合在一起。

也有一些初创公司选择在“大中台、小前台”的管理方式,将不同职能部门分部放置在合适的地方,比如技术和研发中心在广东、上海,支持中心在新加坡,各个本地市场只需要小型运营团队即可展开工作。

二、跨国组织管理

跨国组织管理的难点在于各国地理条件、语言文化、基础设施、政治形势、经济情况各不相同,跨境管理需充分了解各地特点,因地制宜。

在管理过程中,一定离不开的就是“人”。

对于出海企业来说,员工来自不同国家,差异化的价值观和行为模式都给企业管理增添了难度。

如何对待团队中不同国家员工的不同文化,消除多元背景下团队成员心理上的距离感,最小化人才流失,常常是出海企业面对一大挑战。

1. 选人

① 团队第一人:找到正确的HR

② 快速搭建:明确核心岗位,抓大放小

③ 精挑细选:明确规则,快速筛选

团队搭建完成后,如何最大程度地发挥员工的主动性和创造性?

这其中,最关键的环节就是设定一个让团队容易理解,并可执行的“好目标”。一个好的目标需要满足三点:符合当前阶段,可量化,可实现。

2. 留人

在吸引和凝聚了一批优秀的人才后,如何留住他们是一个非常严峻的挑战。

① 增强企业文化输出

东南亚的员工普遍认可“与公司共成长”的理念,还没有形成“别谈未来,给我加钱”的利己主义思想

② 真诚

在跨团队管理中,很容易因为语言、习惯问题出现隔阂,但东南亚的本地员工大都性格比较开朗,增加对本地员工的关注,通常可以带来良好的沟通效果。

刷宝科技办公室墙上的标语

3. 管人

随着企业规模不断扩大,管理越来越重要;同时,当组织复杂度变高时,HR在设定制度时不能单纯只考虑某一群人,要能够兼顾到不同的业务团队、不同的文化群体,不断完善,形成体系化的解决方案。

① 管理对象:管理的对象应该是制度,而不是人。如果团队整体出了问题,首先要反思制度问题。

② 仪式感:管理要有仪式感,在工作时应该时刻注意自己的言行仪态。同时所有制度一定要书面化,文字化。

③ 明确目标,增强激励:给一个明确的目标,容易让员工更加沉浸。同时东南亚国家大都受西方影响更大,习惯接受激励而不是批评。

三、 商业化

有很多人对“出海以后怎么挣钱”这件事,从一开始想得就不够清晰。

中国企业在选择市场时,首先要考虑的就是东南亚各个国家的变现潜力,一个产品不一定适合所有国家。

对游戏来说很好变现的印尼市场,对于以二手商品销售为主的分类广告公司Carousell来说,就不尽然了。

Carousell的主攻市场是新加坡和中国香港。这两个地方非常相似,城区密集,人均居住面积不大,生活水平较高,关系网密切,科技先进。

狭小的居住环境意味着存储空间有限,这就意味着:人们会频繁转卖物品。因此Carousell实现了业务的快速增长。

对于大部分的移动互联网产品,泰国、 越南和印尼这三个市场在商业化变现方面更有发展前景。

因为这三个地区用户更年轻化,人口总量也处在上升阶段。由于当地的生活成本比较低,高净值人群更倾向于往这三个地区流动。这种人口结构的变化在扩张市场规模的同时,也会进一步激发市场的变现能力。

App Annie《2019移动游戏市场报告》

产品上线后,企业往往投入财力、人力开展线上营销和地推。花出去的钱要如何挣回来呢?

以前的商业模式以单一打造IP为主,而现在,将产品调整到合适并多元的盈利模式,是企业在东南亚市场中重要的生存技巧。

拿游戏举例:如果你以前只是做IAP,那现在要不要考虑变现?以前你有内购,现在要不要考虑做订阅或者广告激励?

实际上这些盈利模式的增加对开发者来说是非常重要的,以前是只用一条腿走路,现在要学会两条腿走路。

四、物流与供应链管理

在电子商业急速发展,国际贸易、国际投资迅速增长和基础设施不断完善的大环境影响下,东南亚物流市场已蓄势待发。

物流流程包括三个主要的垂直领域:配送中心、运输(货运/最后一英里交付)和跨境物流,每个领域都有不同的市场细分和价值杠杆。

东南亚的物流市场最初一直由第三方物流服务提供商所主导。客户体验和服务水平的需求不断提升为第三方物流公司带来了挑战,但同时也为科技型初创企业带来了机遇。

目前有五个主要增长领域存在着投资机会:

1. 二线城市的端到端物流供应商

在二线城市中,仓库和配送网络等基础设施仍然薄弱。与大城市的配送成本相比,二线城市的城际配送成本极高。第三方物流供应商在二线城市建立物流服务的机会,来源于人们对配送速度的要求越来越高。

2. 二线城市中的小型仓库

二线城市需要利用规模较小的设施,以缩短客户与业界中坚者所建立的区域物流中心之间的距离。第三方物流将过剩的设施进行聚合,可降低二线城市的交货时间和运输成本。

3. 东盟深科技发展的先行者

多数本地的第三方物流公司仍然专注于按需仓储或端到端履行服务,几乎没有企业涉猎深科技技术的领域。因此在自动化和机器人技术方面首先提出本地解决方案的企业,在向本地电子商务平台提供技术方面,享有巨大的先发优势。

4. 交通运输设施

连通性改善的趋势和市场商业模式的普及,在东南亚物流业中呈现出独特的发展潜力。网络聚合模式的参与度逐渐升温;而远程信息处理和预测分析领域的需求却仍未被开发,发展前景广阔。

5. 最后一英里配送

最后一英里快递业务在东南亚发展迅速,快递业务的年复合增长率接近30%。然而,东南亚市场已变得更加分化;许多业界竞争者都先后开发新的技术,如提供平台与按需服务解决方案。

最后一英里快递服务在东南亚的竞争现状

五、 产品设计

创业赛道的选择应在产品之前。

在前期调研时应用心观察大环境:国家的经济状态、用户的使用习惯和消费习惯的转变、技术发展的阶段。

抓住市场转型的机会、选择天花板够高,有红利的赛道,再结合团队的自身优势,项目成功的机率才会大大提高。

选好赛道后,在产品设计时,由于各个国家需求差异大,To C互联网公司出海,需要从技术到内容上与当地文化、消费者习惯融合。

企业在开拓跨文化的海外市场时,若只是简单搬运中国经验很难满足本地用户需求,需要从最初的设计上就根据产品属性和所在行业特性灵活转变。

不只用户界面值得关注,产品的底层架构对提升用户体验同样重要。

许多初创公司起步时,业务量和团队规模都不大,当业务量或产品类型增多时,原有的算法无法支持,引起产品服务不稳定,很容易导致用户大量流失。这就要求技术团队提前部署、并根据用户体量和需求不断更新。

Gojek的产品编程语言经历多次变化,

最终选择使用 Clojure 满足多条产品线稳定提供服务的需求

变化才是常态,产品设计本就是一个不断推倒再重新建设的过程。

六、本地化

本地化的重要性永远无法忽视。

在白皮书中,我们反复强调:东南亚地区每个国家、甚至每个主要城市的经济水平、人文习惯都大不相同,只有深入当地、稳扎稳打,过程中不断总结共性,才能提高扩张效率。

但本地化是一个非常宏大的问题,由于篇幅有限,下文我们只选取了白皮书的部分简单展开。

首先要明确一点,企业一开始需要考虑的是自己的产品是否解决了消费者的问题,而本土化就是为了更好地解决问题。

1. 文化差异

地域文化差异是客观事实,但要本地化做的好,必先从各种标签里跳出来。

很多创业者出海,会选择完全简单粗暴地按照中国方式来。这类公司一般早期会冲得比较快,因为不会被本地的各种考量和其它因素约束。

然而,通常它们很快就会到达问题百出的瓶颈期,尤其是在印尼和泰国这样的国家,你的员工很可能火烧眉毛了对你还是微笑着,好像一切都很正常,然后突然业务就爆雷了。

另一种情况是,由于文化的细微差异,导致了双方即使都在用英文对话,实际上对同一个共识的理解是不一样的。

国内的创业者因为没有花太多时间在当地,也许并不能及时意识到这个问题,那么后期就要花费大量的时间和金钱来处理这个问题。

在占据了各种头条的2019年印尼大选中,催生了美食促销狂欢,上千家品牌参与其中

2. 前期基础

创业者在制定本土化战略前需要考虑四点:

· 品牌定位:你答应给予社会的是什么?可以为大众带来什么价值?

· 品牌差异:需要什么样的品牌形象差异和优势才能建立起这种定位?

· 竞争对手:提供了哪些特殊的产品或服务?如何通过缩小与对手的差距来满足客户的需求?

· 客户的需求:只有努力去理解消费者的真实需求,并且满足他们,才能赢得用户的长期信任。

3. 认同感

本地化不仅是指翻译、产品设计,具体到产品运营层面,如何建立用户对产品服务的认同感,是本地化的真正意义。

通过本地化运营,创造符合当地价值观的产品体验,会大大降低用户的认知成本,这部分往往被出海公司轻视,因为远没有新装用户数看起来实在但长远看来,可以让业务的运营更加健康。

最后和大家分享在东南亚进行本地化的三种常见模式:

1)驿站式

在本地有精简但完善的团队,在最小单位验证模式,而后迅速扩张到其他目标区域。每个驿站都可以独立存在,联动起来又有放大效果,组成网络。早期华为便是采用这样的模式。

最大优势是:快,驿站多了也可形成联动,建立壁垒。缺点是管理难度大,需要制定详细的SOP以达到模式化输出,需要团队有高度统一的思路和执行力。

2)旋涡式

选择一个最符合当前定位与未来发展的“首都”,稳扎稳打吃透这个市场,一旦站稳,其他竞品比较难进来,再慢慢通过产品和运营做增长,辐射到周边。

这种模式的优势在于基本盘比较稳,能抗伤害。劣势是增长速度慢、转型慢,可能因此失去一些机会。比较适合高频重度、文娱类、有清晰目标人群定位的产品。

3)高尔夫式

高尔夫模式是指,从一开始就充分调研、确立明确可及的目标,然后打好自己的球,不犯错就赢了。

这类公司在做海外市场的时候,最重要的就是调整定位和目标,因为同类产品在不同市场的目标设置差异可能非常大。

这种模式的优势在于竞争相对小,赢者通吃,但由于需要快速推出产品占领市场,对团队要求较高,时间压力大。高尔夫模式更适合目标市场够大、有核心壁垒的公司。

以上为《东南亚创业实操指南》部分精华摘录。出海是个超长的赛道,我们已经做好十足准备,愿与各位冒险家一道,为海外市场创造长期且真实的价值。

下附《东南亚创业实操指南》目录,感谢12位作者的辛勤工作:

如果需要完整版白皮书,可关注真格基金公众号,后台回复“SEA”即可获取《东南亚创业实操指南》白皮书完整版,查看他们奉上的精彩原创干货~

Comments for this post are closed.