揭秘年营收超300亿美元的潘世奇物流

变与不变,从来都是一个“艰难”的选择。

特别在2019年,无论是对于大平台还是小公司而言,这都可能是一次危、机并存的深层次洗礼。

同样,进入中国14年的美国物流服务商潘世奇物流(Penske Logistics)也正在进行一场“变革”。潘世奇物流中国区总经理韦奇文(Peter)告诉罗戈网记者,“我们要让客户把主要精力放到生产和销售,物流与供应链放心交给我们。 ”

潘世奇物流母公司潘世奇集团于1969年在美国成立,年营收超过320亿美元,旗下产业涉及汽车零售,卡车租赁,零部件制造,物流运输,职业赛车队以及私人股权投资。潘世奇物流每天有超过30万辆自有卡车在公路上,加上超过两百万平方米的仓库运作,其物流服务覆盖北美,亚洲,欧洲和南美,是一个勤勤恳恳的“富二代“物流公司。

潘世奇物流自2005年跟随客户来到中国市场,至今已深耕国内市场14余年,有丰富的仓储、国内外运输、定制车队、供应链咨询和规划等运作和服务经验。

近日,罗戈网很荣幸能邀请到潘世奇物流中国区总经理韦奇文(Peter)来探讨合同物流的数字化变革。以下为专访实录:

1. 罗戈网记者:你好,Peter!先简单介绍一下潘世奇物流的业务特点,比如合同物流和国际货代分别的规模大概是多少?业务优势点是什么?

Peter:我们是一个供应链综合服务企业,能提供国内外运输、仓储、定制车队、咨询、报关报检等一系列服务。目前业务形态更偏重合同物流,包括物流运作定制化,我们有能力在整体解决方案中给客户提供这方面的服务或帮助。

至于服务特点,质量是我们运作的核心。只有坚持做好服务质量,才能有效支持客户的业务发展,达到双方共赢,这是我们的目标,是我们和客户、供应商之间的的一个理念。比如,前段时间我们在北方的客户有定制化运作的需求,而供应商缺乏资源,那我们就与供应商深化合作,通过资源和资金上的扶持,达到运作的高标准需求,实现共赢。

2. 罗戈网记者:刚才也提到,潘世奇物流是一个供应链综合服务企业,是否能谈一下目前客户的行业分布?针对不同行业的客户具体有哪些操作?能够举一些案例说明吗?

Peter:目前潘世奇中国区的客户主要来自于汽车、食品饮料、与工业产品。

比如之前困扰一家国际领先汽车变速箱公司多年的盘点问题 -上万个SKU,每月操作几十万件产品,要求99.99%的库存准确率,每年需要停业4天进行盘点。在我们接手后运用进出库质量流程把控和循环盘点,把库存准确率提升到了100%,解决了库存准确率的后顾之忧,更节省了盘点所付出的时间和成本。

再举个例子,我们食品饮料行业的客户,每个月有超过200万张的标签需要打印并粘贴,但涉及到的SKU有上千种,同时,需要经过商检,客户,市场等多个渠道方面的管控和监督,所以如何确保标签的准确性?我们通过严谨并完善的标签制作及贴标流程,使贴标正确率从2015年合作至今始终保持在100%,还让成本降低了20%。

另外,我们帮70%的客户使用BI工具提供可视化的库存及报表管理。

3. 罗戈网记者:去年顺丰宣布整合DHL在中国大陆、香港和澳门地区的供应链业务;马士基宣布整合丹马士物流。国内供应链物流市场在快速变化,面对这些变化,潘世奇物流未来有哪些战略规划?

Peter:市场上的并购对我们影响不会太大,因为我们有五年的战略方向,然后每年会根据国际形势和行业内的变化,会进行一些小调整来应对这个市场。我们有成熟的质量体系,以及经验丰富并且持续学习的团队,让潘世奇能够紧跟客户的变化与发展,甚至比客户更快,引导客户提出想法。

对此,潘世奇是非常严肃且认真的。我们在全球有350人的技术与方案工程师分布在国内,亚太,拉美,欧洲和北美,可以分析信息数据策划和持续改进方案。这350人中,平均在潘世奇的工作时间长达12年,35%以上都有研究生学位,他们每年为客户提供超过上千个运输网络优化、合同物流仓库优化方案,以及供应链整体建模项目,使用了目前市场上主流的商业优化软件譬如Llamasoft系列, JDA Strategist/Transportation Modeler, TMW-Resource Pro以及一系列潘世奇自主开发的优化软件。值得一提的是,我们的工程师团队有25%是女性。

4. 罗戈网记者:过去几年,你认为供应链领域甲方的需求和市场竞争在发生哪些变化?目前传统供应链服务的痛点在哪里?

Peter:对于甲方来讲,大家都更加关注成本控制和全程可视化,然后就是业务在转型,比如全渠道销售的需求使得当前的供应商里面有很大一部分的物流体系和承运商资源难以满足甲方要求。除此之外,后面供应链统筹与优化和承运商管理也是甲方在物流及供应链管理中面临的挑战。

对于甲方关心的问题,我们的想法是这样的,假如我们每年给到客户8%的一个指标降幅,我们自己会找一些可以优化的地方。通过我们的系统,通过我们的操作人员,通过我们自己的一些流程改善,我们把这些地方给找出来之后,再看能否在时效上面做一些优化。

比如天津的一个客户,它开始货量不多只能走零担,如何保证时效和成本可控范围之内,这是一开始我们所面对的问题。后面运用我们的平台,把客户和我们相应的客户,通过整合资源配送,路径规划去帮助客户提高时效和控制成本。

为了更有效地解决客户通点,我们正在和客户尝试形成一种战略性的合作。比如客户的供应商由我们直接管理,参与到客户整个计划、采购、库存管理当中。通过这样的战略合作,一方面可以为我们产生一定的利润空间,另一方面能够满足他们的需求同时形成长期的合作关系。

5. 罗戈网记者:从消费互联网到工业互联网,供应链管理服务会怎样升级?未来供应链管理会怎样发展?升级后又会给行业、客户带来哪些价值?

Peter:从目前的趋势看,现在整个供应链在做数字化的迭代,就是从多渠道、多业态,整体在做数字化的变革。在这个供应链数字化变革的过程当中,怎么样能够来整合我们不同的渠道对应的库存、仓储、运输的管理,是个值得深究的问题。合同物流未来的竞争在大部分标准化产品之外如何一些定制化服务方案, 这其中直接决定企业成本和效率的将是运营的精细化。这使得大家都开始重视IT,重视科研力度,要满足客户对于时效的要求。潘世奇经过这么多年运营已经具备一套非常成熟的精益体系的架构,可以从流程标准化和质量稳定性上持续去支撑我们在运营的精益管理,最后来提升我们的客户体验度。

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