superdos的仓储管理-逐渐改善

016 绩效考核

  提出离职的是名女员工,觉得仓库绩效考核不太合理,像是“大锅饭”,于是老公帮着找了个新工作,每个月多200块钱,准备跳槽。2013年,200块钱能买6个红烧猪蹄呢!王二无语凝噎,6个猪蹄走了个人!

  受打击了。王二决定亡羊补牢,重新制定仓库的考核方案。考查了众多绩效考核方法,像神马图尺度考核法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级考核法、目标管理法、360度考核法、科莱斯平衡计分卡、关键绩效指标考核法……,最后觉得还是关键绩效指标考核法比较靠谱。

  关键绩效指标(KPI)即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素,是基于岗位职责而设定并与员工工作密切相关的衡量标准,体现了岗位的工作重点。考核时从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标,以此为标准要求员工。

  王二也反思了当前考核制度中存在的问题。主观性强,计分不太准确。多个项目根据记忆打分,因为时间间隔长,不能反馈员工的真实工作情况。指标设置不甚合理,只考虑到部门指标的整体情况,未分配到人,导致有“大锅饭”的情况发生,起不到激励先进、处罚后进的作用。考核结果分为优秀、良好、合格、不合格4个档次,对应的绩效工资分别为300元、200元、100元、0元,激励效果不太明显。

  王二翻出了物流部门的绩效考核方案,咋一看要求不高,全部达标也不太容易。

物流部考核指标

  进行绩效考核,需要把部门指标分配到各个岗位,可以采用任务分工矩阵,以部门级KPI指标为列,各个岗位为行。

任务分工矩阵

  以库管岗位为例,可以看出他们的岗位KPI包括库存差错率、发货效率、发货差错率、新品入库及时率、积压退货处理及时率。而客户满意度指标因为是针对整个仓库的对外表现评分,所以分到哪个岗位都不合适,王二决定不分解,根据每月考核情况,有针对性地解决问题予以改善。

  KPI指标要分成基层管理者、基层员工考核指标设计。管理者在完成岗位目标的同时,还应该关注下属的培训和成长,通过改革制度或工作体制提高效率。因为仓库现有主管个人擅长领域不同,分别根据人员特点设计补充考核方案。如主管均为装箱组员工,按该岗位方案考核;同时,设立主管专项考核方案,进行补充考核。

  同时,王二将员工考核指标分为两类:基本指标和考核指标。考核指标是分解的各项KPI,而基本指标是顺承往年考核方案,描述各岗位需要达到的基本要求。各岗位默认满分均为40分,考核项只扣分,不加分。

仓库各岗位考核指标

  主管基本工作要求如下:在各岗位人员不能及时完成工作时,积极、主动协助;根据仓库问题,提出改进方案并推进实施,不断提高工作效率,降低库存差错率、发货差错率,减少员工加班;依据所掌握知识,进行员工仓储管理相关培训;认真、及时完成交办的其他临时性任务。根据个人承担的工作不同,考核指标也不同。其中主管A负责仓库运营,主管B负责库存控制;主管C负责效率提升。

仓库主管考核指标

  为了给自己留点特权,王二加设了单项进步奖,准备根据每月考核结果,对部分员工的核心指标(如拣货差错率、发货差错率、库存准确率等),提出下月整改要求。在下月考核时,如达到指标,则给予单项进步奖励,金额视整改情况,以100~300元不等,直接计入工资。

单项进步奖举例

  由经理单一打分制不合理,王二改为由下一环节对上一环节打分,及时记录考核数据。如订单处理员打印拣货单,各库管员按分工拣货交由装箱组装箱、核对,所以库管员拣货错误应该由装箱组记录。而仓库的对外发货差错(即货物错发到门店),则应该由负责客服工作的订单处理员记录,其责任主体是装箱组员工。再如收货入库,若配送组没能及时将在货运公司的货物提回,则库管员无法及时入库,所以配送组工作表现应由库管组或上级主管记录。而收到货的各库管组员工,是否真正做到及时入库,则要由采购部门来反馈。具体分工如下:

考核数据收集分工

  员工对绩效考核不了解,同样会产生负面影响。王二在对考核主体进行优化的同时,还提请人力资源部在绩效考核开始前要进行相应的宣传,在考核过程中要积极与员工沟通交流,为此设计了考核流程。

员工绩效考核管理流程

  北美心理学家维克托·弗鲁姆提出的期望理论中,将员工的激动力量表示为:激动力量=期望值×效价。激动力量指调动个人积极性,激发人内部潜力的强度。期望值指根据个人经验,判断达到目标的把握程度。效价指所能达到的目标对满足个人需要的价值。绩效考核制度要能够起到激励员工的作用,仅仅有科学的指标,公平的考核方式是不够的。在拥有前两者的基础上,绩效考核结果还要能够满足员工的个人需要。以此为依据,王二将仓库的薪酬结构改为固定底薪加绩效工资,并确定了考核分数与绩效工资的对应关系。

  1、优秀,得分≥36,考核工资800元。

  2、良好,31≤得分<36,考核工资500元。

  3、合格,26≤得分<31,考核工资300元。

  4、不合格,得分26分以下,无考核工资。

  每月初核算上月考核数据,并进行公示,然后要求员工签字确认。如果在考核中因为没有进行充分沟通,或者沟通出现问题,考评双方无法达成一致时,员工可以向人力资源部提出申诉。当月绩效考核结束后,王二准备对于排名靠后的员工,进行面对面沟通,分析他们工作中存在的问题,提出改进意见。但是,王二也体会到,这个方案没有考虑工作量因素,可能会导致员工工作量分配不均衡,另外对员工互相协作也支持不够。

017 盘点制度

图片来源于互联网

  盘点,是指对库存商品的实际数量进行清查、清点的活动,即为了掌握货物的流动情况,对仓库现有物品的实际数量与ERP中记录的数量相核对,以便准确掌握库存数量。盘点是仓库一项重要的基础性工作,为此,王二专门起草了盘点制度。

  1、仓库盘点范围包括所有在库商品及包装物。

  2、仓库盘点分为每日盘点、库存抽查、异动盘点、月中盘点和月末盘点。

盘点类别

  3、各库管员盘点时,采用实盘实点方式,禁止目测、估计数量。

  4、盘点时注意商品的摆放,盘点后需对商品进行整理,保持原来的或合理的摆放顺序。

  5、工作人员在盘点过程中需本着“细心、负责、诚实”的原则进行。盘点过程中严禁以下行为:弄虚作假,虚报数据;盘点粗心大意导致漏盘、少盘、多盘;书写数据潦草、错误;丢失盘点单。

  6、盘点人员按货架顺序对存货进行盘点,并填写盘点表单。若盘点单填写错误时不得撕毁,可在其上修改,但必须保留修改痕迹。盘点单的内容包括包装单位、数量、库存数量、实盘数量以及不良品、废品、包装破损等记录。

  7、初盘结束后,初盘人员将盘点单交给该区域负责人,就存在差异的商品进行复盘。复盘人员不应受初盘人员影响,独立清点商品并做记录。

  8、盘点结束后,各区域负责人应及时收回盘点单,汇总并存档,若发现所得数据与ERP中数据不符,应追查差异产生的原因。

  9、盘点中出现盈亏时,各区域负责人根据盘点单填制《盘点数据调整申请表》,经仓储主管核准、签字后,在ERP中作报损报溢处理。

  仓库盘点数据调整申请表字段包括:序号、零件号、商品品牌、库存数量、实盘数量、数据差异、差异原因、备注(该商品状态,如过期报废、包装破损、不良品等)。表头内容:提交日期、申请人签字(一般为区域负责人)、审核人签字(一般为仓储主管)。

  10、各区域负责人应于当月最后一日下班前提交《盘点数据调整申请表》。

  11、各区域负责人应仔细分析差异数据产生的原因,并提出改进方案,防止此类问题再度发生。

  经过盘点发现的库存差异,确认原因是个技术活。为此,王二专门找仓库老员工探讨,绘制了库存差异原因查找流程。

库存差异查找流程

  【王二说】有一次,某高值商品库存出现差异,大家用了两天时间查单据、打电话没解决问题,最后无意中发现,货掉到架子下面去了……

018 拣货方式

  经验数据显示:一般仓库(或配送中心)中,与拣货作业直接相关的人力占50%以上,拣货作业的时间也占到整个仓库作业周期的30-40%,属于仓库最为消耗资源的工作。王二觉得有必要分析一下拣货技术,以寻求改善机会。

  目前,拣货技术大体上分为三种:人到货、货到人、自动分拣。

三种拣货技术

  拣货模式主要有两种:播种式拣选法和摘果式拣选法。

两种拣货模式

  至于具体的拣货方法,就比较多了。

  单人纸质化拣货法:一个人拿一张纸质订单,全仓库跑遍拣货的情形,就是仓库原来的工作方式。

  分区拣货法:存货面积分成几个区,自己区域的管理人员拣所负责的品种,就是现在仓库所用的方式。

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  分类式拣取:一次多张订单同时拣货,货放到随身车子的不同层里,或不同的框子里,每个框子或层属于不同的订单,相当于结合了摘果式和播种式两种拣选方式。

  S路径拣货法:货架两侧货位采用城市道路门牌号的编排方式,即一个货架通道里,一侧为双号,另一侧为单号,走一趟就把这一通道里所有的货拣完。然后其他通道照此操作,整个拣货过程行走路线呈S形,一趟搞定。这种方法需要WMS把拣货单上的商品按实际的货位顺序排列好。

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  蚂蚁拣货法:靠近起点的称为上游,靠近终点的称为下游。每个拣货员从上游接过订单和拣货车,沿着拣货路线进行拣货,直到遇到回来拿订单的下游拣货员,把订单和拣货车移交给他,自己则往回走,直到遇到上游拣货员,又开始一个新的循环。每个拣货员都在上游和下游的同伴之间作往复运动,而非在固定区域之间。交接点可能每次都在不同的地方。

  扫码拣货法:在无线手持终端PDA上发出指令开始拣货。拣货员根据提示,来到相应货位将商品取下,扫描货品条码,若无误再点好具体数量,在无线手持终端上确认。一条指令确认完成后,系统自动跳出下一个货位的拣货指令,直到该单全部拣货完成。

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  语音拣货法:系统发出第一条拣货指令,提示货位、商品和数量。拣货员拿货,回复完成。系统提示下一条指令,直到该单全部拣货完成。

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  按灯拣货法:是一组安装在货架储位上的电子设备,通过计算机与软件的控制,藉由灯光显示作为辅助工具,引导工人完成拣货工作。

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  电子标签拣货法:在拣货操作区中的所有货架上,为每一种货物安装一个电子标签,并与系统的其他设备连接成网络。控制电脑可根据货物位置和订单数据,发出出货指示并使货架上的电子标签亮灯,操作员根据电子标签所显示的数量完成拣货作业。

图片来源于互联网

  王二逐一进行了分析:扫码拣货法不错,但在库商品有30%以上没条码,自己贴码工作量就大了;S形拣货法挺好,但仓库里货摆的太满,货架只一端有出口,也实现不了;语音拣货啥的能用,但需要较大的投资。看来只能寄希望于以后更换仓库的时候,再采用新的拣货技术,王二又郁闷了!

019 员工面试

图片来源于互联网

  在以老大哥为核心的公司领导亲切过问下,在财务、采购、市场、产品、销售、IT、行政等部门的大力帮助下,在人力资源部的努力工作下,在仓库所有同仁的支持和配合下,人力资源部通知有人来应聘了,要求王二主持面试。

  王二很兴奋,以前都是自己去应聘,这次终于翻身做了回主人。王二翻出《人力资源管理宝典》,仿照书上的样式制作了结构化面试表。

  1、工作兴趣

  姓名: 申请职位:

  请用1分钟介绍一下自己。

  你认为该职位包含哪些内容?你为什么申请这一职位?

  你为什么觉得自己具有这一工作的任职资格?

  关于这一职位,你不会做的3件事情是什么?

  你对工资的要求是多少(若期望高于公司现有薪酬水平,要特别注意)?

  你对我们公司有哪些了解?你为什么要为我们工作?你期望从这个工作中得到什么?

  在接下来的1~3年里,你的职业目标是什么?为我们工作如何能帮助你达成这些目标?

  你喜欢团队工作还是单独工作?什么可以激励你更好地完成工作?

  你认为工作上的进步能够代表你的能力吗?为什么?

  2、当前工作状况

  你现在有工作吗?是、否。如果否,你失业多久了?

  你为什么会失业?

  如果在职,你为什么申请这个职位?

  你什么时候能到公司报到?

  3、工作经历

  (从求职者的当前或最后职位开始,所有阶段都应当计算,依据求职者的年龄至少追溯5年)

  当前(或上一个)雇主: 在职日期:从 到

  当前(或上一个)工作名称:

  你的工作职责是什么?

  你在该公司中一直从事同样的工作吗?是、否。如果否,请描述从事的各项工作,每项工作的就职时间以及承担的主要职责。

  目前的工作,你最喜欢什么?最不喜欢什么?最令你沮丧的地方是什么?为什么?

  你的起薪是多少?现在的收入是多少?

  你为什么离开?为什么现在离开?你提交离职申请了吗?

  从事最后一项工作前,你做什么?

  你在上一份工作中发挥了哪些长处,有什么短处?

  你以前的主管认为你的3个缺点是什么?他是如何帮助你达成目标的,如何评价你的工作绩效的?你通过什么方式来改变你的主管?

  你上次接到不赞同的指令时,是怎样处理的?你和主管意见不一致的事情是什么?你是怎么做的?请举例说明。

  上一份工作中遇到的最大困难是什么,是如何解决的,结果怎样?

  我们可以和那家公司联系吗?

  (如果各就业时期之间有间隔,应当向求职者询问这段时间的工作情况)

  你还有什么其它工作经历?简要说明并解释每一项工作的一般职责(要注意应聘者简历上描述的工作经历、工作变动及频率,考虑应聘者每次变动工作的原因是否合理,找出其工作变化动机中的疑问。比较求职者回答和简历中提供的信息,澄清所有不一致的地方)。

  在过去五年中,你是否失业?是、否。为找工作你付出了哪些努力?

  4、教育背景

  你接受过哪些能够帮助你从事所申请工作的教育或培训?在选择职业和职业生涯发展方面有哪些其它考虑?

  说明你接受过的所有正规教育(如果相关,可以用教育背景代替技术培训)。

  5、业余活动

  业余时间你干什么?有兼职工作吗?

  体育运动: 娱乐活动: 其它(请说明):

  6、个人问题

  你愿意出差吗?你愿意出差的最长时间是多久?

  你能加班吗?你怎么看待周末上班?

  你对所申请职位的工作职责还有什么问题吗?

  你认为自己有哪些优点和缺点?有什么具体例子可以证明?

  7、行为观察

  观察应聘者打扮、穿着是否职业化,根据其行为和神情变化判断其是否紧张。

  观察应聘者语言表达是否流利,是否很好地表述了自己的观点,以及表达过程中是否有肢体语言和声调变化。

  应聘者的简历外观是否整洁、语法是否存在错误。

  在询问报酬、晋升、公司政策等敏感问题时,应聘者是否有身体动作。

  了解通知面试时,应聘者接通电话的时间,接通电话后的第一句话是否很随意,谈话过程中应聘者是否打断过。

  在求职者离开前,要提供关于本组织和空缺职位的基本信息。求职者应当得到关于工作地点、工作时间、工资、报酬类型(薪水或薪水加提成等),以及其它会影响求职者工作兴趣的信息。

  对求职者的每一特征按0~4级给予评定,4是最高分,0是最低分。

员工面试评估表

  总体评定:优秀(4分)、平均以上(良好,3分)、平均水平(合格,2分)、勉强(基本合格,1分)、不令人满意(0分)。

  总体评价:……。

  王二也研究了面试中的易犯错误及注意事项。

  1、面试人谈话过多,阻碍了从求职者那里获得信息。

  2、对求职者的提问不统一,造成从每个求职者获得的信息类型不相同。

  3、问的问题与工作业绩无关,或关系很小。

  4、在面试过程中使求职者感觉不自在,影响求职者表现。

  5、面试人对评价求职者的能力过于自信,决定草率。

  6、第一印象影响了评价。

  7、被求职者的非语言行为所影响。

  8、给许多求职者相同的评价,如优秀(过于宽大)、一般(有集中的趋势),或较差(过于严厉)。

  9、某个求职者的一个或两个优点或缺点,影响了对其所有其它特征的评价。

  10、由于一些求职者的表现超过了当前的求职者,影响了对当前求职者的评价。

  11、在最初的几分钟面试时,就对求职者做出了评价。

  12、由于求职者在某个方面与面试人相似,而给求职者较好的评价(如都来自农村)。

  13、少问可以回答是或否的问题,不把答案暗示给求职者。

  14、不要像审问犯人一样审问求职者。

  15、不要表现出傲慢、讽刺或漫不经心的态度。

  16、专心倾听求职者的回答,并鼓励他们充分表达自己的想法。

  17、通过重复求职者对问题的结论性回答,了解求职者的观点和感受。

  王二信心满满,做好了面试的所有准备。人来了,形象还不错。王二非常礼貌地请进来,刚想寒暄几句。人家的臀部一碰到椅子,几个问题把王二雷的外焦里嫩:我来上班,你们给我多少钱啊?交五险一金吗?有没有轻松一点的活,就是坐着指挥的那种?是每周双休吗?哦对了,你们公司是干什么的?

  老天爷啊,找工作面试不是需要先聊聊天气,然后说说自己的简历,表场与自我表扬一番,然后小心翼翼地问问待遇,最后做学生状,问几个小问题吗?咋全变了涅?难道这年月跟俺找工作的那时候不一样了?王二很受打击,努力让脸上的肌肉不僵硬,好歹回答完问题,感觉自己倒像是求职的。

  求职的这位问完问题,拍拍屁股吩咐道:我回去考虑考虑,你们等消息吧!

  ……

  王二把自己做的表格、文档一股脑全删了。Shit,招聘仓库的员工,用不着这么高深的东西,太受打击了。王二准备晚上自己买瓶酒喝,安慰一下受伤的心灵。但是,面试还得继续,王二重新制作了面试问题表。

  1、你几岁了?什么学历?婚否?有无小孩?

  2、原来从事什么工作?工资多少?为什么离职?有驾照吗?

  3、花1分钟简要介绍水西汽配历史及主营业务。

  4、花2分钟简要介绍仓库的岗位划分,以及求职者岗位所要从事的具体工作。

  5、说明工资待遇,扣保险后实发多少钱,包括基本工资、考核工资、加班工资,怎么计算,发工资时间。

  6、公司的其它福利待遇。

  7、告诉求职者仓库工作主要是体力劳动,工作环境相比管理人员要差一些。

  8、你还有需要了解的问题吗?

  9、告之面试结果的通知方式及时间。

  The end.

020 效益背反

效益背反

  物流行业从业人士没有人会不知道效益背反(二律背反、效益悖反),它是指同一资源的两个方面处于互相矛盾的关系中,要达到一个目的,必然要损失一部分另一目的;要追求一方,必得舍弃另一方的一种状态。这是一种此涨彼消、此盈彼亏的现象。

  这方面的例子很多:

  1、减少物流网络中仓库的数目并减少库存,必然会使库存补充变得频繁而增加运输的次数与距离,无形中增加了运输费用。

  2、简化包装可降低成本,但在运输和装卸过程中的破损率会增加,且在仓库摆放时亦不可堆放过高,降低了保管效率。

  3、将铁路运输改为航空运输,虽增加了运费,却提高了运输速度,不但可以减少库存持有成本,还可以降低库存管理费用。

  4、要保证不断货,必然要提高安全库存量,势必会造成仓储费用,特别是库存占用资金的增加。

  5、要降低装卸搬运费用,可以使用费用相对较低的人工方式,但会造成效率的降低。

  6、提高物流服务水平,物流成本会上升,但二者之间并非线性关系,即投入相同的成本并非可以得到相同的物流服务水平的增长。一般而言,当物流服务处于低水平阶段追加成本的效果较佳。

  效益背反原则,实际上反映的就是任何工作都得面临两难选择,如销售(销售额和利润率)、采购(价格与质量)、库存计划(有货率与资产周转率)、人事&法律(照章办事与灵活性)。生活中也一样,不管是放弃家庭还是工作,一个人都走不远。

  但如何化解呢?有专家曰:

  1、根据影响程度选择优化顺序。当某一方面采取措施降低成本时,会使另一方面成本上升,但它们的变化速度由于各种外界因素的影响不可能完全一致,存在优化顺序,如包装成本和货损率。当包装成本下降时,商品受保护的程度变小,货损率上升。要想降低货损率,相应的包装成本自然要上升。在一定范围内,包装成本的下降对货损率上升的递增影响,和货损率的下降对包装成本上升的递增影响是不同的。可以先改善对递增影响大的,再改善对递增影响小的。

  2、利用运筹学方法。由于物流系统中各个产品供应地、仓库、零售点等分布在不同地点。为在尽量小的运输成本下保证货物及时到达,就要对运输路径进行合理安排。利用运筹学进行物流配送路径优化建模,实质上是建立一个多目标(最低的运营成本、最快的响应速度、最短的配送运输时间等)模型,利用线性规划求其最优解,即先改善边际收益高的。

  3、利用现代信息技术。例如订单通过互联网(或EDI)传递,不再需要重复输入,能同时达到节约时间和降低成本的目的。可采用的信息技术很多,如条码、RFID、GPS、WMS、TMS等。使用现代的物流信息系统能够缩短发货周期,压缩库存并防止脱销,提高搬运作业效率、运输效率(如越库操作),提高发货精度(如扫码发货,差错率比人工会低很多)等等。

  【王二说】在物流领域,效益背反是一项基本的运行规则。在进行相关决策时,切不可头痛医头、脚痛医脚,一定要具备系统思维,遇事要认真分析各方面因素,综合考虑。

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